АНАЛІЗ СУЧАСНОГО СТАНУ ТЕОРІЇ ТА МЕТОДІВ УПРАВЛІННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИМ РОЗВИТКОМ МАРКЕТИНГОВИХ ПІДРОЗДІЛІВ ПІДПРИЄМСТВА

Зламанюк Т.В.

Аналіз сучасного стану теорії та методів управління організаційним розвитком маркетингових підрозділів підприємства

Луганський національний університет імені Т. Шевченка, Україна

Ця робота про методи управління організаційним розвитком маркетингових підрозділів підприємства. В статті розгядаються підходи до визначення організаційного розвитку підприємства, розглянута організаційна структура підприємства як організація з окремих підрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаються поставленими перед підприємством і його підрозділами цілями і розподілом між ними.

Эта работа про методы управления организационным развитием маркетинговых подразделений предприятия. В статье рассматриваются подходы к определению организационного развития предприятия, рассмотрена организационная структура предприятия как организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними.

В даний час велику увагу приділяють організаційному розвитку. Під ним розуміють деякі цілеспрямовані зміни, що вводяться управлінцями з метою підвищення ефективності роботи організації.

Петрова Ю., Моргунов Е. [1] у своїй роботі розрізняють три найбільш розповсюджених підходу до визначення організаційного розвитку:

організаційний розвиток як природний процес якісних змін в організації, похідних від її віку;
організаційний розвиток як зміна, сприяюча зростанню чисельності персоналу або збільшенню розмірів організації і що визначається нововведеннями;
організаційний розвиток як стратегія управлінського консультування, розрахована на зміну соціальних відносин, поглядів людей і структури організації з метою поліпшити адаптацію організації до вимог технології і ринку.

Існує як мінімум десять моделей розвитку, створених у різний час, кожна з яких пропонує різні підстави для змін. Дослідженню цієї проблеми приділяли увагу відомі вчені і практики, але аналіз описаних підходів в їх роботах показує, що у них не склалося єдиної думки ні про механізми розвитку, ні про структуру, ні про джерела, ні про форму змін. Не дивлячись на те, що різні автори сперечаються про тривалість і природу стадій розвитку, всі вони згодні в тому, що кожна стадія має власну унікальну структуру, системи і стиль лідерства.

Характер і масштаби сучасного виробництва обумовлюють зростаюче значення організації його управління, тобто структури управління. У простому випадку під структурою розуміється сукупність елементів системи і організація взаємозв'язків між ними [2].

Герчикова І.Н. [3] розуміє організаційну структуру підприємства як організацію з окремих підрозділів з їх взаємозв'язками, які визначаються поставленими перед підприємством і його підрозділами цілями і розподілом між ними. І запропонувала в ієрархічній структурі виробництва (під якою розуміється співвідношення між різними ступенями і ланками виробництва по формах їх зв'язку і субординації) розрізняти дві взаємодоповнюючи одна одну підструктури: організаційну і виробничу, що характеризують з різних сторін будову об'єкта управління – управляючої системи. Кожна з підструктур виступає як самостійна по відношенню до іншої структури.

Організаційна структура визначає склад і співвідношення різних рівнів в організації виробництва, а також форми цієї організації.

Під виробничою структурою автор розуміє склад і потужність виробничих підрозділів, їх співвідношення і форми взаємозв'язку на кожному ступені (рівні) організації виробництва.

Виробнича структура підприємства показує склад цехів і служб, їх потужність, форми побудови. Вона підрозділяється:

по видах структури - технологічна, предметна, змішана;
по типу виробництва - масове, серійне, одиничне.

Під структурою апарату управління виробництвом Герчикова [3] розуміє кількість і склад ланок і ступенів управління, їх співпідпорядкованість і взаємний зв'язок. Структура апарату управління активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва. У свою чергу структура апарату управління залежить від наступних чинників:

характеру виробництва і його галузевих особливостей: складу вироблюваної продукції, технології виготовлення, масштабу і типу виробництва, рівня технічної оснащеності виробництва;
форми організації управління виробництвом (лінійна, лінійно-функціональна, матрична);
ступені відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва;
співвідношення між централізованою і децентралізованою формами управління;
співвідношення між галузевою і територіальними формами управління (по продукту, по регіону);
рівня механізації і автоматизації управлінських робіт, кваліфікації працівників, ефективності їх праці;
відповідності ієрархічній структурі виробництва як управляючий системі.

Сердюк О.Д. [4] під організаційною структурою управління розуміє склад взаємозалежних i супідрядних підрозділів апарату управління, що виконують piзнi функції (планування, постачання, збут та інше). Ця структура одночасно є способом i формою об'єднання людей для здійснення загальних для них цілей. Вона надає змогу делегувати права й обов'язки керівників по горизонталі i вертикалі для реалізації управлінських рішень.

Організаційна структура управління відображає форму, тобто будову, устрій суб'єкта управління, засіб його внутрішньої організації, зв'язку елементів суб'єкта між собою (порядок розташування, співпідпорядкованість окремих ланок управлінського апарату), що дають можливість виконувати необхідні функції управління. У залежності від стабільних чи мінливих умов підприємницької діяльності організацій розрізняють традиційну i ринкову оргструктури.

Традиційна структура передбачає жорстокий розподіл управлінської діяльності за функціями, підрозділами та посадами. Вона базується на широкому застосуванні регламентуючих документів та суворому дотриманні iєpapxiчної субординації у відносинах (начальник - підлеглий). Особливого значення надається повноваженням i відповідальності посад, а не досвіду i кваліфікації персоналу.

На противагу цьому ринкова модель структури базується на зміні цілей, завдань, доручених окремим працівникам у залежності від обставин, що змінюються. Для неї характерна система повноважень i відповідальності; мережна i горизонтальна структура контролю влади i комунікацій; прагнення до особистих узгоджень завдань підприємства та шляхів їхнього вирішення, а не складання інструкцій, посібників, наказів.

Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Тамбовцев В.Л. [5] під організаційною структурою розуміють розподіл підприємства на відносно самостійні підрозділи, для членів яких функціональні і неформальні зв'язки в цілому сильніше, ніж для членів різних підрозділів.

Ієрархична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

У сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій збільшують норми керованості (10 – 12 чоловік підкоряються одному керівнику). Це пов'язане зі спрощенням лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури. Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджменту, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинне бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою [7].

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контролю. На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність завдань, що вирішуються, ступінь значимості цих завдань, фізичний стан людини, стиль менеджменту в організації і таке інше. Фактори другої групи є вихідними у виборі і формуванні організаційної структури підприємства. Теоретики менеджменту віддають перевагу відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, що в сучасному менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає підприємство: стратегію інновацій, стратегію на зменшення витрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Підприємства з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Підприємства, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічних структур. Третя категорія підприємств має змішану структуру, поєднання ієрархічної і органічної.

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов’язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо підприємство невелике, управління в ньому звичайно централізоване. Якщо підприємство велике, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні.

Вплив технології виробництва на організаційну структуру підприємства є першорядним чинником. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджменту конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операції, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві промислових і споживчих товарів, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) тощо. Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають нерутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні нові технології, що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і таке інше. Як правило, підприємства з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. У таких організаціях існує велике число правил інструкцій і інших документів вказуючого характеру. На невеликих підприємствах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації [7]. Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Сучасний розвиток інформаційних технологій і систем призводять до формування нового типу підприємств, що у західній літературі одержали назву «віртуальних» організацій. Під ними розуміють сукупності незалежних підприємств, які є неначе вузлами в інформаційній мережі, що забезпечує їхню тісну взаємодію. Єдність i цілеспрямованість у роботі цих підприємств досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на бaзi інформаційної технології, що пронизує всi сфери їxньої діяльності. Тому границі між організаціями, що входять до них, стають «прозорими» і кожне з них може розглядатися як представник компанії в цілому. На думку Сердюка О. Д. [4], вci організації повинні чітко взаємодіяти з навколишнім середовищем, аби:

1) одержати матеріальні, трудові i фінансові ресурси;

2) знайти споживачів своєї продукції й реалізувати її;

3) одержувати від цього дохід i прибуток;

4) розвивати й удосконалювати свою організацію.

До зовнішнього середовища належать:

економічні умови, у яких перебуває організація;
джерела одержання сировини, матеріалів, напівфабрикатів та комплектуючих виробів;
споживачі продукції (послуг, робіт);
законодавство, урядові декрети (закони про власність, підприємництво, підприємство, оренду, працю й інші);
конкурентні організації;
профспілки;
суспільна думка тощо.

Усі ці чинники взаємозалежні. Кожна організація має враховувати дію i вплив зовнішніх чинників, оскільки вона є відкритою системою.

Багато з цих чинників впливає і на розвиток маркетингових підрозділів. Особливу увагу автор рекомендує приділити зв'язку між розвитком підприємства (оптимізацією організаційної структури) і маркетингових підрозділів і фазою життєвого циклу підприємства. На стадії зрілості у структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду зазвичай розробляються заходи для вдосконалення управлінської структури відповідно до потреб i тенденцій у зміні виробництва. Hа стадії припинення існування підприємства структура управління або повністю руйнується (якщо воно ліквідується), або ж відбувається її реорганізація у зв'язку з тим, що підприємство купує або приєднує до себе інша компанія.

Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність підприємства, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо підприємства примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Вплив зовнішнього середовища на підприємство змінний. Деякі організації працюють в порівняльні статичних умовах, коли зовнішнє середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у підприємства не виникає необхідності в перегляді своїх структур.

Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли підприємства діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Підприємства, щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. Чим менш передбачуване, більш динамічне і більш складне навколишнє середовище, тим більш ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Чинник "влада - контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджменту стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури підприємства залежить від цього чиннику. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж підприємства.

Ще в більшому ступені чинник влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні із працею, навіть при необхідності, не вирішуються на перетворення існуючої структури управління. Для них "ідеальною" є структура, в який ця влада легше підтримується, тобто, організація роботи, яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється. Вплив чиннику "влада - контроль" настільки великий, за оцінкою деяких вчених, що це є причиною того, що в сучасний період велика кількість підприємств мають ієрархічні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має чинник комп'ютеризації інформаційних процесів [8]. Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, інноваційними, відділами фахівців і таке інше. Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпусу краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

На сьогодні головною особливістю комерційної діяльності в сучасних умовах стає необхідність переорієнтації її на маркетинг, що вимагає здійснення комплексу операцій, починаючи від закупівлі ресурсів та закінчуючи реалізацією продукції, основною метою при цьому має стати задоволення запитів споживача.

Концепції, що становлять основу діяльності більшості процвітаючих організацій (система стратегічного планування, система загального управління якістю, система екологічного менеджменту), ґрунтуються на маркетинговому баченні зовнішнього середовища. Тому велику роль в розвитку організації грають маркетингові підрозділи, оскільки дослідження, саме, цих підрозділів покажуть в якій області можна і потрібно розвиватися, за якими принципами можна проводити ділення організації (по видах, продукції, по споживчих групах, по регіонах або країнах), тобто сегментацію і класифікацію бізнесу. Тому, для того, щоб здійснити оптимальний розподіл діяльності, який відповідав би стратегічним інтересам компанії і сприяв би вдосконаленню її структури, необхідно одержати інформацію у вигляді аналізу від маркетингових підрозділів.

Сьогодні вже майже в кожній компанії функціонує відділ маркетингу або у штаті принаймні один фахівець, який займається збутом продукції, маркетингом, рекламою, зв`язками із громадськістю. Проте за певної зацікавленості маркетингом лише окремі підприємства будують відповідні служби, ґрунтуючись на системному підході до цих питань.

Відділ маркетингу покликаний акумулювати інформацію з різних відділів для прийняття адекватних управлінських рішень. Служба маркетингу тісно взаємодіє з іншими підрозділами, як це показано на рисунку 1.3.

Керуючись загальними цілями підприємства, відділ маркетингу висуває на перший план розробку рекомендацій щодо формування i проведення виробничо-збутової політики підприємства, а також координацію діяльності в цій галузі всіх підрозділів фірми. Рекомендації з питань ринкової орієнтації виробничо-господарської і збутової діяльності підприємства, надані відділом маркетингу, після затвердження керівництвом фірми стають обов'язковими для застосування вciма відповідними підрозділами, що зайняті зазначеними видами діяльнocтi. Взаємодія, тобто комунікації є складовою маркетингу, сполучною ланкою між елементами усередині виробничо-господарської системи, а також поза нею — між даною системою і елементами зовнішнього середовища. А це означає, що відділ маркетингу, в остаточному підсумку, відіграє вирішальну роль в системі ринок-підприємство.

Коноплянникова М.А. [9] вважає, що структура відділу маркетингу на підприємстві залежить від багатьох факторів – передусім від розміру підприємства, ринку, на якому працює компанія, завдань, що покладені на відділ маркетингу. Функції останнього можуть бути досить широкими – аж до вивчення ринку, планування нової продукції, управління запасами тощо, або обмежуватися продажем, рекламою і не включати вивчення ринку, планування, ціноутворення. Отже, чим більшу роль маркетинг відіграє в управлінні підприємством, тим імовірніше, що фірма досягла рівня інтегрованої маркетингової організації.

Аналіз показав, що поглиблення підприємств в маркетинговому напрямі, ускладнення даного виду діяльності усе активніше розвивають потребу не у фахівцях "широкого профілю" у цій області, а, навпаки, в узкоспеціалізованих. Отже, у найближчій перспективі більша їхня частина зорієнтується на вибір найбільш підходящого для себе вузького сектора маркетингового бізнесу, деякою мірою диверсифіцировавши свою діяльність. Особливо ця тенденція торкнеться консалтингового бізнесу в цій сфері. У цей час дані фірми пропонують свої послуги в цій області в надзвичайно широкому діапазоні. Стає усе більш очевидним, що сьогодні це, як видно, навіть недозволена розкіш для наявного чисельного складу цих фірм - у середньому шість чоловік. Таким чином, треба не тільки усвідомити необхідність розширення спеціалізації в маркетинговому бізнесі, але й відповідним чином підготуватися до нього, у тому числі продемонструвавши ступінь освоєння маркетинговим інструментарієм ведення підприємницької діяльності на ринку.

ЛІТЕРАТУРА

Петрова Ю., Моргунов Е. Десяь моделей жизни организации: трудности интеграции// Управление персоналом. – 2004, №17, с.63-67.
http//www.dis.ru Эволюция организационных структур от линейной к дивизиональной.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник – М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 2002.
Сердюк О.Д. Теорія та практика менеджменту: Навч. Посіб. – К.: Професіонал, 2004.
Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Тамбовцев В.Л. Предприятие в нестабильной экономической среде : риски, стратегии, безопастность.- М.: Экономика, 1997.
Вейлл Питер. Искусство менеджмента. -М Новости, 1993.
Ястремська О.М. Інвестиційна діяльність промислових підприємств: метологічні та методичні засади. Наукове видання. – Х.: Вид.ХДЕУ, 2004.
Андрушків Б.М., Кузьмин О.Е. «Основи менеджменту».- Львів: «світ», 1995.
Коноплянникова М.А. Відділ маркетингу в структурі організації: призначення, функції і завдання.//Маркетинг в Україні. – 2003, №1, с.44-48.